www.78stroy.ru  / Пресса / 2005 / Неуд со знаком плюс lskgranit.ru/ "Ленстройкомплектация" | www.6543210.ru/ "Ленстройтрест"
На главную Поиск по сайту Написать письмо
Новости
О компании
Строительство
Производство
строительных материалов
Пресса
"МастерОК"
Раскрытие информации
Темы дня
2013
 
2012
 
2011
 
2010
 
2009
 
2008
 
2007
 
2006
 
2005
 
2004
 
2003
 
2014
 
2015
 


С какой целью вы зашли на сайт ПО "Ленстройматериалы"?
Вы можете выбрать максимум 4 варианта
1. Получить информацию о руководстве компании
2. Узнать контактную информацию
3. Ознакомиться с продукцией и предоставляемыми услугами
4. Найти вакансию
5. Узнать новости



 


Привлекательный работодатель12312



2005

Неуд со знаком плюс

Каждый руководитель спит и видит, как его подчиненные в поте лица трудятся во благо компании. Однако эти голубые мечты редко сбываются. О том, как понять, что у сотрудника на уме, и говорили участники круглого стола. ПО "Ленстройматериалы" на круглом столе представляла менеджер по персоналу Ольга Юрищева.

The Chief:

-Если человек пришел и работает, значит, его, по большому счету, все устраивает, и он останется на своем месте?

Ольга Юрищева:

- На мой взгляд, проблема мотивации стоит на первом месте уже во время подбора персонала. Однако проявляется во всей полноте, когда мы человека уже приняли на работу и начали с ним работать, после испытательного срока. Мне кажется, что если человек прошел все наши бесконечные собеседования и выдержал их, то он уже достаточно мотивирован работать в компании.

Анна Сидорова:

- Если мы говорим об управлении недовольством, то начинать нужно с его причин. Одной из таких причин являются серьезные ошибки при подборе кадров. Грамотно подобрав людей, можно в дальнейшем избежать многих негативных последствий. Самая обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее - из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Успешным подбор персонала в организации бывает только тогда, когда при поиске заявленного специалиста внимание уделяется не только формальным требованиям (образование, опыт работы, профессиональные навыки), но и учитываются психологические особенности личности кандидата и его непосредственных руководителей и подчиненных. Консультант, занимающийся поиском и подбором специалиста, должен понять ту корпоративную культуру, которая уже создана в организации и к которой новый сотрудник должен будет быстро и легко адаптироваться. Только учитывая все составляющие подбора, компания обеспечит себя успешным и лояльным сотрудником.

The Chief:

- В чем заключается "положительное недовольство"?

Ольга Юрищева:

- Попробую привести пример. Когда мы подбираем персонал, то зачастую сталкиваемся с той же проблемой, что и большинство финансовых компаний. Это отсутствие необходимого числа профессионалов на рынке. Когда мы подбираем сотрудников, то в качестве зарплаты указываем ту сумму, которую работнику будут выплачивать после испытательного срока. Соответственно, когда человек соглашается на испытательный срок, он знает, что сначала будет получать меньше, но через три месяца получит то, на что изначально претендовал и, возможно, по итогам работы даже больше. Это отчасти и есть управление положительной неудовлетворенностью. Вообще, я всегда стараюсь заниматься индивидуальной мотивацией. Для меня проблема мотивации и, в частности, управление неудовлетворенностью заключается исключительно в индивидуальной работе, поэтому для каждого сотрудника у меня есть своя система индивидуальной мотивации.

Элеонора Сейранян:

- На мой взгляд, специализацию поменять готовы многие. Например, человек 5 лет отработал менеджером в одной отрасли, а потом он хочет перейти в другую.

Ольга Юрищева:

- Если говорить об управлении неудовлетворенностью, то, во-первых, следует выявлять ее в регулярном индивидуальном общении с каждым сотрудником, а в процессе беседы фиксировать состояние сотрудника, отмечать реакцию на те или иные предложения, замечания. К счастью, мне это позволяет делать небольшая численность работников нашей компании - есть возможность пообщаться с каждым лично, а также по итогам проводимых опросов, целью которых ставится выявление неудовлетворенности и ожиданий сотрудников. Хочется отметить, что два года работы в компании - это некий рубеж, после которого можно говорить о пересмотре системы мотивации для сотрудника. И даже если есть положительное недовольство, то его достаточно просто и быстро определить при личной беседе. Зачастую человек может быть недоволен банальными вещами. Например, у нас был случай, когда сотрудник пытался чересчур командовать (поучать, советовать) сотрудниками отдела. После разговора с ним и с его коллегами возникла идея приглашать в отдел стажеров (студентов старших курсов) в период летних и зимних каникул. Таким образом, для удовлетворения имеющейся потребности человек должен был какое-то время ждать возможности реализовать свои желания. И не просто ждать, а эффективно работать, так как в противном случае на работу со стажерами не хватило бы времени.

The Chief:

- Как же руководителю расставить точки контроля? Ведь он сам непосредственно кадровыми вопросами, как правило, не занимается.

Станислав Метелев:

- Необходима мониторинговая служба, которая будет докладывать о положении дел генеральному директору и его заместителю. В эту группу должны войти ключевые люди, руководящие определенными участками работы.

Ольга Юрищева:

- Мне кажется, что это довольно затратно.

Сергей Загудалин:

- У нас такими вопросами занимается служба безопасности, которая даже устраивает различные провокации.

Сергей Федоров:

- В каждой компании создается определенная атмосфера, своя система ценностей. И если человек начинает себя вести несколько вразрез с этой системой, то есть повод задуматься. Такое поведение должно четко идентифицироваться. Дальше надо анализировать, почему это происходит.

Михаил Полунин:

- Я согласен с тем, что если сотрудник ведет себя не так, как принято в компании, то есть повод задуматься. Стоит серьезно мотивировать несколько ключевых людей, а они, в свою очередь, будут эффективно работать со своими подчиненными. На уровне центрального офиса хорошо мотивируется 5-6 человек, у каждого из которых в подчинении до 10 сотрудников. Этой команды достаточно для четкой работы. Причем задача каждого из этих руководителей - искать себе достойную замену, иначе они сами не будут подниматься по служебной лестнице. И эта система работает.


Журнал "The Chief"
№8 за 2005 год