www.78stroy.ru  / Пресса / 2008 / Запланированная эволюция lskgranit.ru/ "Ленстройкомплектация" | www.6543210.ru/ "Ленстройтрест"
На главную Поиск по сайту Написать письмо
Новости
О компании
Строительство
Производство
строительных материалов
Пресса
"МастерОК"
Раскрытие информации
Темы дня
2013
 
2012
 
2011
 
2010
 
2009
 
2008
 
2007
 
2006
 
2005
 
2004
 
2003
 
2014
 
2015
 


С какой целью вы зашли на сайт ПО "Ленстройматериалы"?
Вы можете выбрать максимум 4 варианта
1. Получить информацию о руководстве компании
2. Узнать контактную информацию
3. Ознакомиться с продукцией и предоставляемыми услугами
4. Найти вакансию
5. Узнать новости



 


Привлекательный работодатель12312



2008

Запланированная эволюция

В 2002 году ЗАО «Ленстройтрест» (ПО «Ленстройматериалы») заложило свой первый дом. В то время численность персонала компании составляла 35 человек. Самым крупным активом компании был Гатчинский ССК. Завод выпускал не более 2,5–3 тыс. кубометров железобетонных изделий в месяц. В финансовом отношении он представлял собой полностью убыточное предприятие. 
 Сегодня на счету у компании более 50 построенных объектов, в работе находится более 30 проектов разного масштаба, включая крупные участки, предназначенные для комплексного освоения. Над их реализацией трудится более 200 человек. Модернизированные мощности ССК производят 6 тыс. «кубов» железобетона с перспективой роста до 7 тыс., включая принципиально новый для петербургского рынка строительный конструктив «Оптима-Каркас». О том, как произошла столь стремительная эволюция, какие управленческие решения помогли ее осуществить, рассказывает генеральный директор компании Александр Николаевич ЛЕЛИН.
– С чего начиналась ваша работа в качестве генерального директора ЗАО «Ленстройтрест»? 
 – Акционерами была поставлена задача: в качестве управляющей компании «Ленстройтрест» должен был вывести из кризиса Гатчинский ССК и обеспечить полную и равномерную загрузку его мощностей. Это позволяло добиться спланированной себестоимости, без которой невозможно реализовать нормальный проект. На тот момент комбинат собственных объектов не имел, работал исключительно на подряде. Причем все подрядные объекты, которые он вел, были убыточными. 
 Мы приняли программу, которую назвали «5500». Имелись в виду 5500 кубов железобетонных изделий, которые мог и должен был ежемесячно выпускать комбинат. Приняли директивно, несмотря на сопротивление специалистов завода, которые говорили, что цифра нереальная. Это потребовало денежных ресурсов, управленческих программ по персоналу. За 7 лет «Ленстройтрест» вложил порядка 200 млн руб. в модернизацию Гатчинского ССК. Производство оживилось, вышло на новый технологический уровень. Была проведена газификация комбината. Собственная котельная, лимиты по газу, свой пар для новой системы пропарки бетонов дали заводу независимость. Восстановлены три цеха, которые в момент нашего появления представляли собой железобетонные руины. Сейчас там стоят новые производственные корпуса с современным испанским и отечественным оборудованием, с новыми кранами, комфортабельными административными помещениями и бытовками. Число работающих на предприятии выросло с 500 до 900 человек.
– Сбытовая политика комбината тоже претерпела изменения?
 – Да, но происходило это постепенно. Идеальная модель подразумевает работу предприятия на собственные объекты, которые «Ленстройтрест» ведет как застройщик. Это намного прибыльней, чем поставки по генподряду. Но для этого пришлось бы привлечь достаточно большой ресурс как из собственного оборота, так и кредитный. В 2002 году мы не могли позволить себе замораживать деньги на год-полтора, вкладывая их в приобретение участков на период проектирования, согласования. Наш кредитный портфель тогда не превышал 55 млн руб.
Сегодня кредитный ресурс компании составляет 1,8 млрд руб., что позволяет решать проблемы модернизации, перспективного планирования, вкладывать деньги в приобретение земли. Тем не менее приходится учитывать специфику рынка, на котором раз в два года происходит длительная стагнация. Строить в таких условиях долгосрочные планы по бюджетированию достаточно сложно. Частично риски собственных проектов покрываются за счет работы на подрядных объектах, которая обеспечивает загрузку производственных мощностей завода. Проблема в том, что другие заказчики-застройщики тоже находятся в рынке и далеко не всегда обладают достаточным кредитным портфелем, чтобы нивелировать свои риски. Большинство из них не имеет залоговой базы. Закончились деньги – замораживается стройка. Поэтому на заказчика нельзя положиться целиком и полностью. Сроки, в которые мы в качестве подрядчика выходим на строительную площадку, могут сильно отличаться от запланированных. А для того, чтобы выпустить изделие и вовремя поставить его на стройку, производство надо запустить по крайней мере за два месяца до начала монтажа.
Найти точное соотношение между собственными и подрядными объектами, правильно распределить объем работ – задача, над которой приходится думать каждый день. При этом прогнозировать ситуацию надо заблаговременно – за 2,5–5 лет, поскольку цикл стройки достаточно большой. Сейчас это соотношение составляет 50:50.
– Поле деятельности ЗАО «Ленстройтрест» стремительно расширяется. У компании есть готовые концепты на комплексное развитие больших участков в Янино и Колпино. Какие трудности встают перед руководителем компании в этой связи?
 – Организационные и кадровые. Они есть у каждой развивающейся компании, которая претендует на новый статус на рынке. В нашем случае – это превращение из точечного застройщика в крупную девелоперскую структуру. А поскольку комплексное освоение территории еще не стало отработанной технологией, – участники рынка двигаются в этом направлении наощупь, – то и опыт позаимствовать особенно не у кого. В то же время расширяется география точечных объектов. Теперь мы строим не только в Петербурге, но и во Всеволожске, Приозерске, Гатчине, Выборге. Совершенно иначе, чем 4 года назад, происходит передача зданий в эксплуатацию. Всё это требует новой структуры управления, обдумыванием которой я и занимаюсь сейчас.
Недостаток существующей структуры в том, что слишком многие вопросы, включая оперативную текучку, замыкаются лично на мне как на генеральном директоре. По мере расширения компании возникает масса вопросов: где проходит граница между компетенцией подразделений и отдельных сотрудников и их ответственностью. Свою задачу я вижу, с одной стороны, в создании системы рабочих горизонтальных связей, разделения полномочий. С другой стороны – в подборе людей на ключевые посты, руководителей, которые сумеют взять на себя ответственность и построить вертикальную систему работы внутри своих подразделений, эффективно управлять ею. Найти таких людей сейчас нелегко.
Третья моя задача состоит с том, чтобы спрогнозировать развитие организационной структуры на несколько лет вперед. Надо понять, как будет развиваться компания с появлением новых проектов, чтобы через год-полтора не перекраивать заново систему управления. Система должна не просто «бить по хвостам», а предвидеть возникающие проблемы, решать их планомерно и заранее.

Роза Михайлова
Строительство и городское хозяйство № 103
август 2008 г.